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Varia

Philippe Didier, secrétaire général du CNRS, 1983-1989

Témoignage
Testimony: Philippe Didier, CNRS Secretary-General from 1983 to 1989
p. 74-83

Résumés

De 1983 à 1989, Philippe Didier a été le secrétaire général du CNRS auprès de Pierre Papon, puis de Serge Feneuille et de François Kourilsky. Dans la foulée du colloque de 2004 consacré au CNRS dans les années 1980, il a accepté d’évoquer son parcours au sein de l’établissement devant les membres du Comité pour l’histoire du CNRS1. Notre revue, publie dans ce numéro quelques extraits de cet entretien, dont l’intégralité est conservée par le Comité pour l’histoire. L’occasion de revenir sur six années marquantes de l’administration du Centre…

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Texte intégral

Des Finances à la Recherche…

1Philippe Didier : Quand j’ai été nommé, j’étais administrateur civil au ministère des Finances, chef de bureau à la direction du Budget. Pierre Papon, qui venait de prendre ses fonctions à l’automne 1982, cherchait à remplacer le secrétaire général de l’époque. Il avait demandé au directeur du Budget, Jean Choussat, de lui proposer quelqu’un. Jean Choussat avait d’abord pensé à un autre énarque de la même génération que moi qui avait décliné, ce qui confirme la mauvaise réputation du CNRS dans l’administration la plus traditionnelle.

André Kaspi : Quelles sont les raisons de cette réputation ?

Philippe Didier : La recherche paraissait de manière générale difficilement gérable, désordonnée, surtout auprès du ministère des Finances à l’époque. Il y avait des clichés stupides : un endroit pas très sérieux où on fait des choses de peu d’intérêt. Jean Choussat s’est alors adressé à moi car j’avais fait part depuis quelques mois de mon intérêt pour la fonction de secrétaire général du CNRS au cas où elle deviendrait disponible. Cela m’amène à remonter un peu plus loin dans ma vie professionnelle pour expliquer cet intérêt. Je suis sorti en 1972 de l’ENA pour aller au ministère des Finances, dans une direction très classique et très austère, la Comptabilité publique. Je suis parti en mobilité au ministère de la Santé pour prendre une sous-direction à la direction de la Pharmacie et du Médicament qui était en cours de constitution à l’époque et pour y travailler avec Jean Weber, qui a ensuite dirigé Pasteur Production. J’avais une place intéressante sur la gestion du prix et le contrôle de la publicité des médicaments. C’était les débuts d’une politique dynamique des médicaments.

André Kaspi : Vous avez choisi la Santé parce que vous aviez une attirance pour la recherche ?

Philippe Didier : C’est une bonne question. Au ministère des Finances, à l’époque, il y avait des carrières assez balisées. Or, les règles en vigueur m’imposaient de faire une mobilité dans un autre domaine : on m’avait désigné volontaire pour une mobilité bien balisée dans le prolongement des Finances, la partie financière de la réforme des collectivités locales. Cette mission a été interrompue après les élections municipales de 1977, qui avaient été désastreuses pour la majorité de l’époque qui n’a plus eu envie de continuer le mouvement de décentralisation. Je me suis retrouvé dans la position assez peu ordinaire mais intéressante d’être libéré de l’amicale pression de mon ministère d’origine. Je prospectais au sein de l’administration pour identifier ce qui pourrait être intéressant. J’avais regardé notamment dans le secteur culturel et dans le secteur de la santé parce que je connaissais Jean Weber, inspecteur des Finances, qui était au cabinet de Simone Veil et avec qui j’étais en relation.

Il faut dire – mais je ne crois pas que c’était très important pour moi – que mon père était pharmacien. Il y avait une petite connexion ; ma mission n’avait néanmoins aucun rapport avec la pharmacie d’officine. En fait, je me suis beaucoup occupé de politique industrielle du médicament, à une époque où on essayait de sortir d’une vision restrictive du prix du médicament qui amenait les entreprises françaises à l’asphyxie. On s’efforçait d’échanger avec les entreprises des accords favorables sur les prix contre des engagements de développement de la recherche ou de développement d’unités de production localisées en France. Dans ces fonctions-là, j’ai acquis une réputation flatteuse et Simone Veil et son directeur de cabinet Dominique Levert, étant informés que le directeur administratif et financier de l’Institut Pasteur était partant, ont pensé à moi et ont fait une assez nette pression sur l’Institut Pasteur pour que je sois choisi comme directeur administratif et financier de l’Institut Pasteur Fondation. Le directeur était François Gros, le président du conseil d’administration le Professeur Royer puis François Jacob, et je suis arrivé dans ces conditions-là à l’Institut Pasteur, début 1979. Il s’agit de mon premier contact réel avec le milieu de la recherche fondamentale.

Je me suis occupé essentiellement de tenter de trouver une solution à la filiale en mauvaise posture, Institut Pasteur Production. J’étais l’homme des négociations, d’abord en interne pour aboutir à une position de la Fondation Pasteur dans ces négociations qui allaient s’ouvrir d’une part avec l’Institut Mérieux (vaccins) et son actionnaire majoritaire, c’est-à-dire Rhône-Poulenc représenté par la direction des participations et d’autre part Bio Mérieux (réactifs) et son actionnaire majoritaire, la famille Mérieux, par l’intermédiaire de ses représentants, la banque Lazard. J’y ai conçu un grand intérêt pour le milieu de la recherche. Mais j’ai été rappelé contre mon gré par le ministère des Finances, donc je suis resté peu de temps à l’Institut Pasteur, deux ans. Le ministère qui m’avait mis à disposition – j’étais payé par le ministère des Finances, l’Institut Pasteur n’ayant pas la charge de mon traitement – a voulu mettre fin à cette situation parce qu’il manquait de cadres.

J’en ai conçu beaucoup d’amertume parce que je commençais tout juste à connaître le milieu, j’avais été accaparé dans les premiers temps par les affaires industrielles de Pasteur et j’avais été trop peu impliqué dans le financement des laboratoires et dans la vie réelle de la communauté pastorienne. Je trouvais que j’étais loin d’avoir découvert tout ce que j’avais à apprendre. J’ai failli à ce moment-là trouver une issue pour rester dans la recherche parce que j’avais été approché par Claude Fréjacques pour devenir l’un des directeurs de la Délégation générale à la recherche scientifique et technique. Le directeur de cabinet du ministre du Budget de l’époque a donné son accord. Mais le directeur du personnel du ministère des Finances et le directeur du Budget ont fait de mon nom, alors qu’ils ne me connaissaient pas vraiment, un élément un peu symbolique de la politique de retour des cadres au ministère. Je suis donc revenu contre mon gré à la direction du Budget, avec le regret de ne pas poursuivre dans le monde de la recherche.

J’avais compris que l’organisme central en France était le CNRS et je m’étais donc dit : si l’occasion m’en est donnée un jour, je deviendrais volontiers son secrétaire général. À la direction du Budget, j’avais expliqué que soit je faisais une carrière en montant dans la hiérarchie comme ceux qui avaient toujours été à la direction du Budget, soit on me nommait à la Cour des Comptes, soit je repartais comme secrétaire général du CNRS. C’est alors que Pierre Papon, que je ne connaissais pas du tout, a interrogé Jean Choussat qui était lui-même depuis très peu de temps directeur du Budget – lui, je le connaissais personnellement puisqu’il avait été directeur général de la Santé et des Hôpitaux, à ce titre je l’avais rencontré quand j’étais à l’Institut Pasteur.

Une nouvelle organisation du CNRS

Denis Guthleben : Vous arrivez donc au CNRS en janvier 1983, dans une période de transition, même si beaucoup de périodes le sont au CNRS.

Philippe Didier : Il y avait le nouveau texte d’organisation du CNRS, c’était une affaire importante que Pierre Papon avait beaucoup suivie au cabinet de Chevènement. Une nouvelle organisation se mettait en place, avec un nouveau directeur de la valorisation, un directeur de l’information scientifique et technique, un directeur des relations et de la coopération internationale, qui avait un statut un peu moindre. Il y avait donc une grande réorganisation interne. Le passé a pesé quand même très très lourd : la définition d’une fonction de coordination de l’administration n’était pas une chose si ancienne au CNRS. La fonction de directeur administratif et financier, créée en 1966, n’avait été occupée que par deux personnalités : Claude Lasry, conseiller d’État, personnage de très haut rang puisqu’il avait été secrétaire général du ministère de l’Éducation nationale, puis Pierre Creyssel, conseiller d’État lui aussi, personnalité flamboyante, major de sa promotion de l’ENA, dont un des condisciples s’appelait Jacques Chirac. D’une grande intelligence, très actif, plein de charme, il se concevait comme l’autre directeur général du CNRS. L’affaire s’est mal terminée, par un conflit violent avec le directeur de l’époque Robert Chabbal, conflit auquel il a été mis fin en renvoyant les deux et en changeant l’organisation du CNRS.

L’idée que l’administration pourrait prendre le pouvoir revient régulièrement et, en effet, d’après ce qui m’a été rapporté, Pierre Creyssel a fait l’erreur de prendre de temps en temps des décisions sur les grands équipements ou les relations internationales ayant une dimension scientifique. À ce moment-là, le poste de directeur administratif et financier a donc été supprimé au profit de celui de secrétaire général. Le secrétaire général qui a été nommé à ce moment-là était Georges Roux, un sous-préfet qui, si ma mémoire est bonne, venait du cabinet du ministre de l’Intérieur Raymond Marcellin, ce qui était un symbole un peu détonant au CNRS.

La fonction de secrétaire général dans laquelle je suis entré était en droit une fonction moindre que celle de mon prédécesseur, qui était nommé par décret simple, alors que le nouveau secrétaire général était nommé par arrêté, donc il glissait vers le bas en prestige. En réalité, me semble-t-il, le fait d’être choisi par le nouveau directeur général et d’avoir sa confiance pour démarrer donnait d’emblée une meilleure base de travail.

Pour moi, la situation d’entrée était un secrétariat général qui ne fonctionnait pas très bien puisqu’il y avait une direction du personnel et des affaires sociales (DPAS) qui en réalité avait échappé à l’autorité du secrétaire général, et que, parmi les administrateurs délégués, manifestement, l’habitude d’une sorte d’autorecrutement avait été prise.

Dans les difficultés de départ, il faut ajouter la création d’une nouvelle direction, celle de la stratégie et des programmes, ce qui fractionnait la compétence budgétaire : la partie budget par objectifs et choix scientifiques quittait l’orbite de la direction financière.

Une de mes premières propositions a été de mettre fin à la situation éclatée de l’administration centrale du CNRS, parce que j’avais le sentiment – et je crois ne pas m’être trompé – que je passerais tout mon temps à coordonner des bouts de bureaux et des reliquats de structures. J’ai donc réuni cela dans ce qu’on appelait à l’époque la direction d’administration générale et des finances, la DAGEFI, confiée à Daniel Royer. Ce choix d’une personnalité très solide qui m’a soutenu sans faille a été la condition de presque tout le reste, il m’a en effet donné l’assurance que ce secteur était bien tenu et, par là même, permis d’avoir une grande disponibilité pour les affaires du personnel, sur lesquelles il était clair que j’allais devoir travailler, et puis pour le pilotage du réseau d’administrateurs délégués.

André Kaspi : Les ressources humaines étaient donc une question déterminante.

Philippe Didier : Oui, avec Gilbert Morvan. Pierre Creyssel, dans une de ses idées intelligentes comme à peu près toutes les idées de Pierre Creyssel, avait engagé l’organisation régionale du CNRS et créé de manière progressive la fonction d’administrateur délégué. Gilbert Morvan faisait partie du premier lot, pour l’ensemble Gif-Orsay qui était évidemment une des administrations délégués parmi les plus importantes, si ce n’est la plus importante. En outre, en tant qu’administrateur délégué de Gif, il avait évidemment eu un contact personnel avec toute une série de futurs directeurs scientifiques et directeurs généraux, qui avaient été directeurs de laboratoires de Gif, donc il avait un acquis personnel tout à fait considérable. Il représentait une nouvelle génération. Il avait une grande légitimité personnelle de par sa connaissance du terrain. Il avait eu le mérite de constituer une équipe de grande qualité, avec notamment la venue d’Elizabeth Allaire, une remarquable technicienne des problèmes de la fonction publique.

J’ai tout d’abord tenu à casser le système de cooptation dans la nomination des administrateurs délégués, en désignant notamment un homme très brillant mais jeune, Bernard Fandre à l’importante délégation de Grenoble à la place d’Elie Boulesteix, au demeurant excellent administrateur.

Un autre élément auquel je tiens beaucoup, même après coup, a été ce qui a abouti à la création des adjoints administratifs des départements scientifiques, les actuels directeurs adjoints administratifs des instituts. J’avais entrepris de réformer l’organisation du siège, donc j’avais monté un groupe de travail assez atypique, qui était composé d’un administrateur délégué de haute volée, Camille Allué, du responsable administratif d’un programme interdisciplinaire, homme particulièrement ouvert et créatif, Jean-Pierre Alix, qui était au PIROCEAN, d’un chef du bureau administratif – ça s’appelait comme cela à l’époque – d’un département scientifique, Pierre Arrighi, la personnalité de référence dans cette fonction et puis de Caroline Lanciano qui était chargée de mission auprès de moi et a joué un rôle déterminant.

Avec ce petit groupe qui sortait des circuits classiques, nous sommes arrivés à la conviction que la bonne solution était de prendre acte de la montée en puissance des départements scientifiques et, tant qu’à faire, d’organiser les choses en solidifiant leur organisation administrative, tout en articulant un lien satisfaisant avec le secrétaire général.

La proposition que nous avons faite à Pierre Papon a été la création de ce qu’on appelait à l’époque les adjoints administratifs, terme volontairement modeste – ce n’est pas très joli comme intitulé mais c’était délibéré – qui seraient nommés sur proposition conjointe du secrétaire général et du directeur scientifique, qui auraient donc la double investiture et qui auraient un patron hiérarchique – le directeur scientifique – et un patron fonctionnel – le secrétaire général. C’est ce qui s’est fait, non sans tumultes parce qu’une partie des directeurs scientifiques y était opposée. L’un d’entre eux, parmi les plus vifs de tempérament, Michel Combarnous, expliquait qu’on ne le ferait qu’après son départ. Après un débat qui n’a pas été facile en conseil d’administration, où j’ai été mis en difficulté, ce n’est passé que par l’intervention très convaincue et l’appui vraiment ferme de Pierre Papon.

J’ai aussi intensifié le fonctionnement en réseau de l’administration du CNRS. Il y avait la tradition. Dans le jargon du CNRS, cela s’appelait les « maxi mardis » de Pierre Creyssel : dans le cadre de la coordination administrative régulière, les administrateurs délégués venaient à peu près une fois par mois. On a gardé l’habitude d’une réunion régulière des administrateurs délégués en essayant, ce n’est pas très original, d’avoir un fonctionnement assez convivial pour avoir une équipe aussi soudée que possible. Il ne faut pas se faire d’illusion, il y avait quand même des lames sorties. Les adjoints administratifs, à partir du moment où ils étaient nommés, étaient conviés environ à chaque fois, pas nécessairement pour toute la longueur de la réunion mais le plus souvent lors des réunions conjointes pour assurer l’unité du réseau des administrateurs.

Le moment le plus marquant du réseau a été le gros mouvement d’administrateurs délégués que j’ai soumis à Pierre Papon en 1986, si ma mémoire est bonne, un mouvement qui devait concerner six administrateurs délégués sur quinze, ce qui était beaucoup et sans précédent. La transformation de l’administration centrale du CNRS, la création des agents administratifs, le travail en réseau, le renouvellement de la pratique des administrateurs délégués… c’est plutôt à partir de là, quand je me suis senti un peu plus en mesure de maîtriser les choses que je me suis le plus investi dans les problèmes de ressources humaines.

La gestion des ressources humaines

Denis Guthleben : Ce qui ne s’est pas fait sans difficultés, avec la DPAS.

Philippe Didier : L’affrontement avec Gilbert Morvan, qui sera ensuite un des événements marquants, pas celui dont je suis le plus fier rétrospectivement, s’est noué à partir de 1985 quand j’ai voulu marquer un certain nombre de points sur la manière de concevoir les choses de la DPAS. Pour être honnête, il y avait une bonne partie de conflit de pouvoir, ça c’est clair. Mais il y avait quand même un certain nombre de divergences. J’étais très inquiet du côté très personnalisé des recrutements des ITA. J’étais plutôt du côté de ceux qui trouvaient qu’il fallait mettre plus de classicisme « fonction publique » dans ce qu’on s’apprêtait à faire, tandis que les directeurs de laboratoires voulaient ce qu’ils ont obtenu finalement, c’est-à-dire des recrutements sans programme très clair, avec le minimum d’épreuves, laissant à l’administration du CNRS la capacité de faire les recrutements à sa manière. Gilbert Morvan, par conviction, par adhésion à un état d’esprit des laboratoires, était très convaincu de cette position-là.

Il y avait au sein de l’administration du CNRS deux cultures, avec tout d’abord celle de gens qui avaient fait toute leur vie au sein du CNRS, qui étaient entrés très jeunes dans le système. Mesurez bien que l’administration du CNRS était largement composée de gens qui y avaient fait toute une carrière ascendante. J’espère ne pas dire de choses blessantes pour les personnes, il s’agissait de gens qui avaient une connaissance très intime du CNRS, une vraie affection pour le CNRS, je ne me permettrais pas de dire le contraire, qui avaient commencé assez modestement et qui, par leur engagement au service de l’établissement, leur efficacité concrète, avaient mérité de monter en grade, comme Gilbert Morvan. Il ne faut pas le tourner mal, ce sont des gens qui avaient une belle expérience du CNRS mais, en forçant le trait, ne voyaient que lui ; ils avaient une connaissance un peu plus limitée de la fonction publique ou de l’environnement extérieur. D’ailleurs le système leur avait bien rendu leur dévouement. Pour eux, c’était donc un bon système. Et il y avait une autre culture, de gens qui avaient vécu autre chose : c’est largement le cas des chercheurs et des enseignants-chercheurs, ainsi que pour la partie des cadres de l’administration venant de l’Education nationale.

Bon, je me rangeais naturellement dans cette deuxième catégorie et je trouvais des appuis chez des gens comme Camille Allué, Bernard Tourres, qui étaient tout à fait d’accord pour trouver qu’on était en train de prendre une orientation problématique. Les directeurs scientifiques étant au total plutôt du côté classique, avec l’idée que si on peut recruter les ITA comme on veut, c’est quand même plus commode, pour dire les choses simplement et, je crois, assez exactement. Je voyais des risques juridiques, en réalité je les ai sans doute surestimés. Je croyais aussi à une certaine vertu de l’objectivation de la gestion et du recrutement, enfin une certaine vertu finalement aux concours qui obligent à rendre compte de ce qu’on est en train de faire à un jury indépendant.

Avec le temps, je ne suis pas certain d’avoir fait l’analyse la plus pertinente : les collaborateurs majeurs de la DPAS qu’étaient Marc Goujon et Patrick Saubost étaient sur une position médiane, de recherche de solutions raisonnables de compromis, Pierre Papon lui-même ne reprenait pas ma position, trop orthogonale à la culture des laboratoires. En y réfléchissant, j’ai sans doute manqué, par rigidité de ma formation administrative, l’occasion de travailler à l’inflexion, certes limitée, mais précisément réaliste et adaptée de l’orientation portée par Gilbert Morvan.

Il y avait aussi un affrontement, sur d’autres sujets, avec un système assez clientéliste qui fonctionnait. C’était une vieille tradition du CNRS qui m’avait choqué : la DPAS avait un affichage restrictif des disponibilités de postes à mettre au concours et on trouvait toujours des réserves ensuite pour résoudre telle ou telle demande. Un des sujets d’affrontement était ma contestation des chiffres de vacances pour amener une plus grande transparence dans la répartition des postes de concours. C’était entamer un système qui faisait la puissance de la DPAS. Donc l’affrontement reposait aussi sur ces sujets-là. Il est devenu très dur fin 1985 – début 1986, quand j’ai demandé à Pierre Papon le départ de Gilbert Morvan et quand Gilbert Morvan a fait demander par Hubert Curien à Pierre Papon mon départ. Mais Pierre Papon a refusé mon départ au ministre et tenu bon : je suis resté, Gilbert Morvan aussi, et ce n’était pas une situation des plus simples à gérer.

  • 2 Direction de la Valorisation et des Applications de la Recherche

Pour poursuivre sur l’époque Pierre Papon, puisque les affaires sont assez rythmées par les directeurs généraux successifs, la difficulté venait aussi des délégués régionaux. À l’époque, il y avait une représentation tripartite du CNRS en région : des administrateurs délégués qui étaient dans les filières du secrétaire général, des chargés de mission à la valorisation de la recherche, comme on les appelait, reliés à la DVAR2 et les délégués régionaux qui étaient reliés au directeur général via Yves-André Rocher. De mon point de vue – c’est un témoignage personnel, subjectif, donc vous l’entendez comme tel – on a eu localement quelques conflits très pénibles à gérer avec des délégués régionaux. Je soutenais les administrateurs délégués, qui à mon avis avaient raison dans ces affaires-là. Le directeur général était dans la situation embarrassante d’avoir à trancher ça. Je me souviens d’un comité de direction houleux où Jean-Jacques Duby avait fait une déclaration véhémente en disant : « Si on retire les chargés de mission à la valorisation, le CNRS va un peu moins bien ; si on retire les administrateurs délégués, il s’arrête de tourner ; si on retire les délégués régionaux, il va plutôt mieux ». C’était une déclaration agréable à entendre pour le Secrétaire général, même si je dois reconnaître maintenant qu’elle n’allait pas dans le sens de la paix intérieure !

1986-1988 : la direction de Serge Feneuille

Le départ de Pierre Papon survient en 1986. Serge Feneuille arrive. Il était directeur scientifique de Lafarge, mais il avait surtout dirigé le laboratoire Aimé Cotton, qui est le prototype des laboratoires ayant fourni le plus de directeurs généraux au CNRS. Donc Serge Feneuille avait une histoire CNRS et une sorte de légitimité interne, il était l’héritier du système, mais il arrive en même temps, très curieusement, et ça c’est ce qu’on a découvert après, complètement ébloui par Lafarge. C’était un mélange, il m’a fallu un petit peu de temps pour le comprendre, assez étonnant d’adhésion aux valeurs traditionnelles du CNRS et de volonté de reproduire le modèle de Lafarge. Dans un premier temps, vous savez la culture administrative qui est la mienne, pour moi le secrétaire général était l’homme de la transition et de la continuité, donc j’ai essayé de l’organiser avec Serge Feneuille.

Serge Feneuille va vite se concentrer sur l’affaire de la réorganisation du CNRS, avec un modèle –c’est lui qui a employé cette expression, je n’ai jamais su à quel degré c’était à prendre – de « un caporal, quatre hommes », qu’il présentait comme le modèle indépassable de l’organisation. Il voulait donc avoir une organisation très ramassée. Il voyait un comité de direction avec peu de directeurs scientifiques, coiffant des départements scientifiques. Il voulait me convaincre d’une réorganisation de l’administration du CNRS en ayant deux directions, une direction de la stratégie regroupant notamment la direction de Jacques Sevin, mais renforcée, et une direction de la gestion quotidienne des ressources humaines. Par ailleurs, il voyait la simplification de l’organisation du CNRS en région et la définition des délégués régionaux à profil plus scientifique, enfin à un profil autant scientifique qu’administratif et dans des conditions qui me paraissaient affaiblir beaucoup le lien entre les administrateurs délégués et le secrétaire général.

Après une période d’hésitation, je me suis rangé contre cette réforme au point, sentant la menace sur les administrateurs délégués, de commettre ce qui était sûrement une imprudence : je suis allé plaider la cause que je défendais directement auprès du cabinet du Premier ministre de l’époque. Je ne pense pas que mon plaidoyer aurait à lui seul changé les choses. Je pense que ce qui a joué, c’est le départ d’Alain Devaquet après le drame de Malek Oussekine en décembre 1986. À partir de là, Serge Feneuille s’est retrouvé seul : l’amitié qu’il avait pour Alain Devaquet s’est transformée en antagonisme contre son successeur, d’autant plus que Jacques Valade, finalement, n’a pas fait sien le projet de réforme de Serge Feneuille. L’affrontement s’est progressivement installé entre Serge Feneuille et Gilbert Morvan d’un côté, et le ministre et moi de l’autre, jusqu’à aboutir à quelque chose de déraisonnable, puisque mon détachement de cinq ans arrivait à expiration fin 1987 et, toujours dans l’idée que j’étais là pour sauver les administrateurs délégués, j’ai demandé le renouvellement de mon détachement. Serge Feneuille s’y est opposé et le ministre a passé outre son avis en me maintenant.

Denis Guthleben : Ce n’est pas une position très enviable !

Philippe Didier : Pour personne ! Nous n’aurions pas dû prendre la responsabilité de générer ce genre de situation. On a vécu la fin de l’année 1987 et l’année 1988 en allant à l’extrême bord de ce qui aurait pu verser dans une querelle étalée sur la place publique et destructrice du CNRS. Il y a un paradoxe, parce que j’avais été soucieux de calmer les souvenirs de la période de tension entre le directeur général et le directeur administratif et financier, et je me suis retrouvé finalement dans la même configuration. Je crois que si on a évité le pire dans cette période, il y a une personne à qui l’on doit beaucoup, c’est Yannick Mazières, un homme dont le nom est lié à l’histoire du CNRS. Il avait été le bras droit de Pierre Creyssel, c’était vraiment son confident et son ami. Il avait été directeur du personnel aux moments les plus difficiles. C’était un homme d’une grande intelligence, très malin, très habile dans la discussion, qui était très doué pour les relations sociales, qui avait évité le pire au moment des années 1970. C’est lui qui, en allant de l’un à l’autre, nous a évité de commettre l’irréparable.

Mais il ne s’est pas passé grand-chose objectivement pour la raison que je viens de dire, qui poussait à la paralysie du CNRS, le plus fondamentalement parce que Serge Feneuille était empêché d’agir par son hostilité envers Jacques Valade et l’hostilité de Jacques Valade envers lui. Comme son projet de réforme n’avait pas été retenu, il était dans une spirale négative. En termes d’administration du CNRS, cette période n’a pas été très créative, on n’a pas fait grand-chose. La période la plus forte était bien sûr pour moi la période de Pierre Papon parce qu’il y avait une harmonie suffisante pour qu’on puisse avancer.

1988 : l’arrivée de François Kourilsky

Virginie Durand : Évoquons la troisième période, celle avec François Kourilsky.

Philippe Didier : François Kourilsky est arrivé en juillet 1988. Je crois que la période de transmission des consignes a été brève entre Serge Feneuille et lui. Après cet épisode un peu glacial avec Serge Feneuille, les choses ont complètement bougé, naturellement, avec un très grand dynamisme insufflé par François Kourilsky. Un dynamisme parfois un peu déroutant, d’ailleurs, François Kourilsky ayant des idées sur tout, même sur des sujets où on ne l’attendait pas. Il avait des idées de rénovation complète du management du CNRS. Il a beaucoup procédé par audit, c’est sauf erreur à ce moment-là qu’a été créée la mission des audits, et donc il lançait des audits dans tous les sens. Je me souviens quand même de la stupeur de la trésorière payeuse générale, agent comptable du CNRS, quand François Kourilsky a entrepris de lui expliquer comment on devait faire la paie des personnels. C’était donc par moment un peu compliqué à gérer.

J’ai perçu assez vite qu’il y avait un décalage entre la manière dont j’avais jusqu’alors conçu mon rôle et ce qu’il attendait : il souhaitait que le secrétariat général soit un élément pour lui dans la redéfinition du rôle du directeur général qu’il entendait promouvoir et dans un autre type de relations qu’il souhaitait établir avec les directions scientifiques et, pour cela, il attendait que le secrétariat général lui donne des éléments même conflictuels dans une relation d’affirmation de l’autorité du directeur général sur les départements scientifiques. Pour dire les choses encore plus crûment, j’assume mes propos, j’ai travaillé avec trois directeurs généraux successifs, ce qui est sans doute dans la période récente du CNRS un record de durée, et je fais une assez grande différence entre Pierre Papon et ses successeurs. Pierre Papon avait une vision d’ensemble du CNRS, de son équilibre, du jeu interne indispensable et il ne ramenait pas cela au statut du directeur général, à son pouvoir personnel. Très clairement pour Serge Feneuille, mais je crois tout autant pour François Kourilsky, un des grands enjeux était de définir l’autorité du directeur général sur l’établissement, d’une manière que j’ai vécue comme caricaturale dans le cas de Serge Feneuille, peut-être parce que je suis passé à côté de l’homme et de ses projets, plus subtile et avec plus de réussite pour François Kourilsky.

Je crois que François Kourilsky avait dans sa démarche cette préoccupation de faire en sorte que le directeur général ait des instruments plus nombreux et plus forts que ceux qu’il trouvait à son arrivée pour obtenir la mise en œuvre de ses orientations. Donc le secrétariat général paraissait un instrument trop mou pour aboutir à cette action. Je crois que très tôt il est arrivé à l’idée qu’il fallait changer la définition du secrétariat général et la personne. C’est une période dont je peux dire que je ne garde pas un très bon souvenir. Mon détachement devait s’achever fin 1988. Je ne l’avais pas assailli avec la question de mon maintien ou pas à sa nomination en juillet 1988, pensant qu’on avait beaucoup de choses à faire et qu’on verrait ça plus tard. Je l’ai averti à l’automne que mon détachement arrivait à terme et que c’était à sa disposition. Il m’avait répondu que ça le gênait beaucoup que je parte et qu’il avait besoin de moi pour la transition, ce que j’ai compris, inexactement, comme le souhait que je reste. Comme vous l’aurez compris, je m’étais attaché au CNRS, je ne demandais que cela et donc on est parti sur un malentendu, et c’est après que j’ai compris qu’il avait exprimé ce souhait seulement pour la période, assez brève, de transition. Voilà, c’est dans ces conditions-là que j’ai quitté mes fonctions en juin 1989, après des épisodes un peu confus. Le départ de la plupart de mes successeurs,ne s’est pas non plus fait sereinement…

André Kaspi : C’est une tradition !

Philippe Didier : C’est une tradition en effet. Pour Pierre Creyssel c’était connu. Et Hubert Curien m’avait dit, sûrement se moquant de moi : « Ah bon ! Pierre Creyssel était parti dans de mauvaises conditions ? Vous m’apprenez quelque chose »…

Virginie Durand : Et après le CNRS ?

Philippe Didier : J’ai réintégré le ministère des Finances. Mais j’avais fait une proposition qui me tient toujours à cœur : travailler pour donner aux fonctionnaires, et typiquement à ceux qui sortent de l’ENA, une certaine accoutumance à travailler avec le milieu de la recherche. Par exemple, on pourrait envoyer les jeunes gens du Trésor en mobilité dans un laboratoire d’économie.

André Kaspi : Vous pensez qu’il y a une certaine condescendance des administrateurs par rapport à la recherche ou par rapport à l’enseignement ?

Philippe Didier : C’est à double sens : les milieux scientifiques ne font pas toujours l’effort de coopérer. Mais je pense que le problème est largement du côté de la fonction publique. Cette idée venait de Pierre Papon. Quand il était directeur général, il avait invité au CNRS le directeur de l’ENA de l’époque, Simon Nora. Malgré les efforts de Pierre Papon, il n’en était rien sorti. Voilà, j’avais repris cette proposition en sortant et cela ne s’est pas concrétisé, donc je suis resté à peu près un an en attente d’affectation au ministère des Finances. Une période difficile donc, c’est pourquoi le souvenir du départ du CNRS est relié à un mauvais souvenir pour moi. Mais, depuis 25 ans maintenant, il n’y pas beaucoup de cas que le responsable de l’administration du CNRS soit parti de l’établissement à la fois dans des conditions sereines et en reprenant d’autres fonctions au sein du milieu de la recherche mais il faudrait vérifier auprès de mes successeurs !

André Kaspi : On pourrait peut-être dire la même chose des directeurs généraux.

Philippe Didier : C’est dur d’être membre de la direction du CNRS. Pour ma part, je pense que j’ai eu tort de rester. Je ne suis pas fier de l’épisode que je vous racontais avec Serge Feneuille. Je pense qu’il y avait une certaine usure dans ces fonctions-là. La fonction de secrétaire général ne fait pas exception. Et puis je trouve que c’est une fonction importante et difficile que la gestion d’un très grand établissement, il n’y a pas beaucoup d’établissements de l’État qui ont cette taille-là. Mais je ne suis pas sûr que cela soit valorisé dans un parcours professionnel de fonctionnaire. Enfin le CNRS, je pense, n’a pas complètement maîtrisé sa relation avec son administration : le secrétaire général est très symbolique d’une relation qui a du mal à se stabiliser.

Virginie Durand : La question piège : une réussite, un échec, le premier qui vous vient à l’esprit ?

Philippe Didier : La réussite, ce qui me tient le plus à cœur dans ce que j’ai fait, c’est la politique des cadres de gestion que j’ai développée avec l’aide de Simone Geoffroy. Dans ce genre de fonction, l’essentiel du temps passe à l’organisation du réseau et à la gestion des ressources humaines. Et je trouve que cette politique des ressources humaines aura révélé quand même pas mal de talents. On a fait quelque chose de décloisonnant au sein du CNRS que les départements scientifiques ont ensuite repris avec une politique beaucoup plus structurée, je pense à la chimie notamment, qui a fait un travail remarquable, ce qui est logique puisque Caroline Lanciano était devenue l’adjointe administrative de la chimie et était fortement soutenue par l’équipe de direction. Je pense qu’on a mis des choses en mouvement, des personnes ont bougé, créant une certaine circulation interne au CNRS et un début de circulation avec les autres EPST.Je crois que cela a été une bonne chose.

Pour l’échec, je n’ai pas réussi à faire surmonter cette forme de méfiance vis-à-vis de l’administration, et je ne suis pas parvenu à cette répartition harmonieuse entre ce que font les départements scientifiques et les délégations. Je continue à parler, puisque c’est ce que j’ai vécu, des administrations déléguées. Je trouve qu’il reste de la confusion, il reste du chevauchement et donc de la déperdition et de la centralisation inutile puisque les départements scientifiques continuent à faire des choses qui, je crois, pourraient être mieux faites par les délégations régionales du CNRS. L’erreur que je me reproche aussi, j’en ai parlé, c’est que je n’aurais pas dû entrer dans cette démarche conflictuelle avec Serge Feneuille : c’était lui le directeur général, c’était à moi de quitter le terrain. J’ai eu tort d’être emporté par ce que je croyais avoir à faire, mais des divisions au sein d’un établissement public n’ont jamais été de bonnes choses.

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Notes

1 La réforme des statuts des personnels, intervenue pendant cette période, a été au cœur des discussions du colloque organisé par le Comité pour l’histoire le 17 juin 2004 au siège du CNRS. Nous avons donc choisi de ne pas faire figurer cette question, néanmoins capitale, dans les pages suivantes. Les lecteurs pourront se reporter à la transcription complète du colloque, mise en ligne peu après l’événement et toujours consultable à l’adresse : http://www.cnrs.fr/ComiHistoCNRS/IMG/pdf/petit_comite_17.pdf

2 Direction de la Valorisation et des Applications de la Recherche

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Pour citer cet article

Référence papier

« Philippe Didier, secrétaire général du CNRS, 1983-1989 », Histoire de la recherche contemporaine, Tome I-N°1 | 2012, 74-83.

Référence électronique

« Philippe Didier, secrétaire général du CNRS, 1983-1989 », Histoire de la recherche contemporaine [En ligne], Tome I-N°1 | 2012, mis en ligne le 29 mars 2014, consulté le 20 juillet 2017. URL : http://hrc.revues.org/179 ; DOI : 10.4000/hrc.179

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Droits d’auteur

© Comité pour l’histoire du CNRS

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